一、衡量一个酒店管理专家的最终标——利润 有很多酒店管理人员表示自己是酒店管理专家，在别人面前为了显示自己很专业，总是很显耀地说：“我是酒店管理专业本科毕业，从事酒店管理工作二十多年，现在又在攻读研究生……” 可是我们却发现：越是专业的人越不容易被人理解。比如我在做服务员的时候，就发现当时酒店使用许多专业词汇，例如“做夜床”，意思是晚上五六点钟客人去吃饭时，服务人员应对客人的房间进行整理，以便于客人夜间休息。但这些专业词汇往往是客人无法听懂的。 ◎案例 一天晚上，当我敲一间客房的门时，客人问什么事，我回答：“先生，我帮您做一下“夜床”行吗？” 客人一脸疑惑地说：“你说什么，我听不懂！” 我很快反应过来：自己讲的话太专业了，客人听不懂，只好马上改口说：“我的意思是把您房间的卫生间清理清理，把您的床铺好，窗帘拉牢以便于您休息……” 客人终于听懂我的话了，连忙摇手说：“谢谢，不用不用！” 所以我们说，衡量一个人是不是酒店管理专家的标准，不是看他懂专业知识的多少，以及从事酒店管理工作时间的长短，而是“利润”。酒店的经营效益非常好，利润非常丰厚，就表示这个酒店的管理者非常专业，就是一位名副其实管理专家。 当然“利润指标”也只是所有标中最重要的一个。酒店内部真正考核的时候，除了利润指标应该还有“毛利率”、“出租”、“物耗”、“能耗”等“财务指标”、设施设备保养“等。 来说，我们在一般考虑一件事情是否值得去做的标准，也是“利润”标准：不能为酒店带来利润甚至有损酒店利润的事，我们当然不做；能为酒店带来利润的事（不管是直接利润还是间接利润），我们当然要去做。 二、“酒店六常管理：是通过提升酒店在安全、卫生、品质、效率、形象等五个方面的综合竞争力，开源节流，从布达到增加利润的目标的。 2005年4月，浙江嘉兴金悦大酒楼成功导入了“酒店六常管理模式。实施一年后，董事长盛富林深有感触地说： 首先，“酒店六常管理”使酒店在环境、卫生方面有了很大改善；其次，使酒店节省了成本，效率也有了明显提高； 第三，酒店实施“酒店六常管理”之后，大大节约了空间尤其原来显得不够用的仓库，现在却有了空余； 第四，事故发生率大降低，甚至做到了全年“零事故”，解决了安全性问题。 因此，“酒店六常管理”提升了酒店的整体管理水平，自然也能为酒店带来丰厚的利润。同时也进一步说明，我们要增加酒店利润，必须要以一个好管理模式为基础和前提。 三、“酒店六常管理”的“开源”途径 1．出租多余空间，增加酒店效益 一般的餐饮企业，空间都比较佣挤。如果能实施“酒店六常管理”。酒店不仅可以合理使用空间，更可以将多余的空间于出租，增加酒店的经济效益。 ◎案例 浙江龙祥大酒店开张已经十多年了，在实施“酒店六常管理”，过程中，发现有一脚步声地下室一直堆放着杂物，里面乱七八糟的，什么都有。通过“六常”中的常整理，该酒店竟腾出一个近千平方米的巨大空间。在简单装修之后，酒店把一楼黄金地段的仓库、办公室等全部移到地下室，一楼空余出来的空间用于对外出租，获得了数额可现的经济效益。 2．开放厨房供客人参观学习 我们去吃法式大餐时，发现它的餐厅中间的厨房；去吃日本料理时，也发现它的厨房在在餐厅中间！凭什么中国人的餐厅不开放？其中的原因我们都心知明：厨房广大读者脏了，油烟味太浓了。厨房那么脏，如果要开放的话，客人全被吓跑了，谁还敢吃饭？可是实施了”酒店六常管理”以后厨房再也不是环境肮脏凌乱地板又湿又滑连酒店管理人员也不愿进的地方而是一个可以完全开放、供客人参观学习的优美景观这样既能增加酒店的经济效益更能增加社会效益. ◎ 案例一 浙江某酒店在2005年8月份实施“酒店六常管理”后不久。张总经理便请当地卫生监督部门的领导前来参观检查。领导们对酒店的厨房卫生环境非常满意，在赞不绝口的同时，马上安排当地各大宾馆酒店前来借鉴学习。结果卫生监督部门先后组织了30多家酒店餐馆的老板、老总来参观。张总在当地酒店业的地位当然就提升了，并在2000年底，被增选为当地酒店业协会的副会长。 ◎ 案例二 浙江金悦大酒楼实施“酒店六常管理”后，便推出了开放式厨房项目。在短短的八个月时间内，开放式厨房已经接待了两千多名参观者，许多人看了厨房的卫生情况以后，马上与服务总台签订了定点消费协议，大大提高了酒店的知名度与社会影响力。 目前中国酒店业已经出现了半开放式厨房。所谓半开放，就是通玻璃将厨房与餐厅隔开，让客人放心饭菜的质量与卫生条件。 我们完全可以预言，随着酒店六常管理模式的逐渐普及与推广，中式餐厅全面开放厨房将成为当今酒店业发展的主要趋势。 四、“酒店六常管理”的“节流”方法 1．大大降低了酒店的水、电等费用 “酒店六常管理”的实施，可以从根本上杜绝酒店的“电灯无人管、自来水无人关、空调无人修”等现象的发生，节约水、电、气费用，从而降低酒店的管理成本。 ◎ 案例 浙江某大酒楼实施了“酒店六常管理”之后，每月平均能源开支达1万元以上。比如煤气费每月平均2000元左右；以前厨房的地面每天需要冲洗两次，实施“六常”之后，每10天冲洗一次就可以了，不仅节约了大量水费，还降低了员工的劳动程度；再比如灯光、空调等电器设备，由于及时开关、按时维修保养，同样节约了大量电费。 2、节约员工时间成本，提高工作效率 实施“酒店六常管理”之前，许多酒店由于物品随意摆放，员工需要花费大量时间寻找自己所需的东西，工作效率十分低下。但在实施“酒店六常管理”之后，由于物品分类存放，同时有标记、有存量，员工可以很快在井然有序的货架上找到物品，大大节约了时间成本，提高了工作效率。 1． 降低了库存量，减少物品积压现象 山东某餐饮店的一位员工，在实施“酒店六常管理”一个月后，曾感慨地说： 以前，我有时为了找一样东西甚至要翻大半个仓库，有的东西明明账上有可就是找不到，等到不用的时候又出来了，以至于物品重复中购，且物品无最高最底存量的限制，申购无限制，所以造成物品的闲臵，资金的积压，很不利于财务管理。 就在一个月前，一种全新的管理模式走进了饭店，那就是邵德方面发挥得可谓是淋漓尽致。 我人先从分类、整理开始，不用的东西，该处理的处理，该变卖的变卖。物品分门别类存放，做到每一件物品有家、有名、有存量。 在整理过程中，我人付出了辛苦的劳动，也收获了丰硕的成果，经过全体员工一个月的努力，仓库彻底改头换面了，以前仓库的物品一眼望不到边，餐厅厨房只要不用的东西全都退到仓库，仓库真有点像废品回收站的感觉。 现在通过六常整理，我们走进仓库就有点进超市的感觉：以前找一件东西平均要用五分钟，现在只要三秒就可能找到了；以前物品无限制地申购，现在仓库有最高、最低存量的限制，再加上严格的申购程序，对物品听积压直到了很好的控制作用。 所以我们认为，实施“酒店六常管理“其实是酒店整体管理水平的一次大提升。它不仅可以通过开源节流，达到增加酒店经营利润的目的，更可以全面提升服务形象，提高酒店经营的社会效益。 五、清洁的标准 清洁最后应达到什么标准？就是酒店的整个地面和整体环境都保持光洁明亮、一尘不染。比如厨房的地面，在实施六常法之后，厨师可以在休息时间席地而坐，而袜子上不会留下任何灰尘或水迹。 六、三个“为什么“ 近年来，我一直在研究中国人管理酒店与西方人管理酒店有什么区别。一个最大的区别就是：“尔尔顿“、”喜来登“、”麦当劳“和”肯德基“等餐饮企业经营已用50年、100年历史了，它们的连锁店不仅越开越多，而且越开名声越响，生意越红火；而我们中国的一般酒店、餐馆的平均寿命只有几年。 经过多年对工作经验的总结和感悟，我终于发现了其中的三个原因，也就是我们下面要探讨的三个“为什么”。 （一）为什么国际品牌酒店不需要实施“六常法” 江苏某酒楼的老板不仅聘请我做酒店顾问，还请我做他的私人顾问。有一次，该酒店老板对我抱怨说：“邵老师，到底是我倒霉，还是我运气不好？”我就问他：“什么意见？” 老板说：“我酒楼的总经理，请一个失败一个，一年换三、四个总经理，怎么回事？” 我就说：“既然总请不好，你为什么不事先考察一下，确认他有能力再聘请他来？” 老板说：“我每次都考察。比如前一个总经理，朋友向我介绍说他是广州某酒楼的总经理，能力非常强。于晚就到广州的那家酒楼去吃饭，一看那家酒店的档次比我的高，规模比我的大，管理也非常好。我还问了那家酒楼的经理和员工，大家对这位总经理的评价很高，我当然想尽办法把他挖了过来。可是请来不到三个月，我就发现自己看错人了，那位总经理根本没有我杨得那么能干，我很失望，不让他走人了。。。。所以就这样，我这家店的总经理是来一个换一个，一年要换三、四个，你说是我运气不好，还是我自己有问题？” 我想了想说：“老板，我有一个请求，从现在开始我就跟着你，做你的影子，你走到哪我就跑到哪儿，你干什么我就看着，你就权当我不存在，平时怎么工作就怎么工作，这样也许我能给你提些很好的建议，你看行吗？” 他很爽快地回答说：“行。“ 于是他就开始“照常工作“了，一出办公室就来到酒楼大堂的预订电话处，他看到正在接电话的迎宾服务员后，就非常严厉地骂道：“这个桌子这么脏，东西放得这么乱，你怎么回事？” 老板骂完就走了。小女孩看看跟在后面的我，哭笑不得。 他一转身又直到海鲜区，看到一位员工正在那里养鱼，又过去将那位员工狠狠地训了一顿，说：“这里的是全死光了，你没看见吗？” 总之，老板直到哪里就骂到哪里，看到谁就骂谁。他这样走了一个小时我就不想再跟在后面了，因为我已了解了他的管理方式。如果采用这种管理方式，老板即使被累死也不会有什么好的管理效果，因为他一离开，任何事情都恢复原状，而下属经理们却抱怨闲着没事干，甚至心里暗暗地说：“老板累死活该！”因为老板把经理们的工作权力都剥夺了。 那么国际品牌酒店的西方总经理又是如何管理酒店的呢？一位曾经在国际假日酒店担任中餐厨师长的朋友告诉我，当时他的总经理是位法国人，晚上八点，这位法国总经理也会到厨房来查岗。 但在晚上八点，厨房里又是怎样的情形呢？十人灶台十个大厨，最多只有两个值班大厨在做菜，另外八个大厨在做菜，另外八个大厨干什么去了？他们早就在厨房外面打电话、吹牛、乘凉去了，因为此时酒店已经没有菜可做了！ 但在假日酒店，如果一个员工离岗后被领导发现，就会有人来找你，第一次是警告；第二次是严重警告；第三次发现同类情况或厨师傻站着没事干，他不会当场责骂他，而是看一下那位员工的工号牌；6号，然后就走了。这位厨师就会很紧张，因为他知道过不了多久就会有人去找他。 总经理首先告诉餐饮总监：“晚上八点发现6号厨师没事干，给我写一份报告！” 餐饮总监立即会紧张而恭敬地说：“我马上去处理！” 餐饮总监为什么会紧张？ 因在为国际假日酒店，餐饮总监的年薪将近20万，为了保住自己的职位，他马上就去做了。因为第一次是警告，如果他管理的部门中第二次发生同类情况，就是严重警告，如果他管理的部门中第一次发生同类情况，就是严重警告，第三次他就要走人了，所以他马上找到厨师长说：“晚上八点6号厨师没事干，给我写一份报告！” 厨师长同样会紧张而恭敬地说：“是，我马上处理！” 国在厨师长的年薪与餐饮总监差不多，这也属于第一次警告。如果他管理的部门第二次发生同类情况，这是严重警告，第三次他就要走人了。因此他马上找到厨房主管说：“给我写一份报告！”这位厨房主管马上又会找到那个6号厨师。 总之，西方酒店总经理发现员工犯了错误时，自己并不责骂员工，而是找到餐饮总监，餐饮总监就知道要对整个部门负责任，如果不负责任，发生三次同类事情他就要走人了。餐饮总监找到厨师长，整个厨房就要解决这个问题，如果解决不了，发生三次同类事情厨师长就要走人了。所以总经理的一句话，就可以使整个餐饮部不再发生同样的事情。 结果是各级管理人员都各司其职，这样老板就很轻松了。所以我们终于明白美国的布什总统为什么每年都会有大量的休假时间，经常可以不用上班；西方国家的总统都可以休假，而我们许多国内酒店的老板不要说休假，365天边睡觉都睡不好。 这正是中国酒店与国际品牌酒店的巨大差异。我们国内酒店的老板为什么总是为什么累？为什么总是这么忙？因为他把其他管理人员的工作权力剥夺了，不管自己该做不该做的事情，通通都是事必躬亲。这种老板亲历亲为的管理方式，不仅没有调动员工的积极性，也扼杀了管理人员的创造性。 晚上八点，酒店厨师明明没有菜可做了，却又不准，却又不准串岗，傻站在岗位上也不行，那做什么呢？ 西方总经理就会说：我付你8小时的工资，你就要工作7小时59分，晚上9：30才下班，你怎么能8点就站着不做事呢？ 没事干？ 灶台都擦干净了？ 灶台不干净就擦洗吧！下面擦干净了就擦背面，背面擦干净了就擦下面，下面擦干净了就擦下面，擦干净了就擦地面。。。。 厨师怎么会没事干呢？反正分他们需要一直擦到晚上9：30下班为止。 所以国际品牌酒店的厨房即使没有实施“六常法”，也早已十分干净整洁了。我的六常法在全国九个省份近百家酒店按推广了，也造就出了五、六家家五星级的酒店了，但是没有一家国际品牌酒店，因为他们认为已经不需要了。 （二） 为什么不能说国内酒店员工的工资很低 国际品牌酒店员工的工资是多少一般来说像香格里拉这样的国际品牌酒店员工的平均工资每月在1500元左右享受双休日、法宝假期，还有很多的福利，而且到了年终，至少能多得一个月或者两个月的工资，作为奖励。但在大部分国内民营酒店，员工的工资每月平均1千元左右就很不错了，而且一月休息不到4天，福利也非常一般。如果按照国内酒店员工的条件来换算，国际品牌酒店员工的工资应该在每月2千元左右，而不是1500元。 但在国际品牌酒店，服务员每天需要工作7小时59分才能得到每月2千元的工资。 我们国内酒店的员工每天工作多长时间呢？据了解，国内酒店的服务员一天上班八小时，但客人高峰的时间最多只有两小时：晚上一个半小时，中午半小时，其他时间就没事干了。 我们国内酒店的员工一天工作两小时就拿一千元的月工资，如果这样换算一下：2小时1千元，8小时就是4千元，远远高于国际品牌酒店员工的工作7小时59分2千元的月工资。 因此，国内酒店员工的工资比国际品牌酒店员工的工资高出整整1倍以上，我们不能说“国内酒店的员工工资很低”这类的话。 事实上，我们国内大部分酒店员工都在抱怨工资太低。他们每天上班8小时，2小时高峰工作时间之后，没事干，怎么办？他们就没事找事。 案例 服务人员小王：“小朱。昨天我看到小张在逛街” 服务员小朱：“那有什么好说的？ 小王：“当然有故事，他和一个男的在一起，而且两人搂搂抱抱的〃 小朱：‘那是人家老公啊！ 小王：“那不是他老公，他老公我认识的，她又换了一个男的！ 因此，我们经常发现的一种现象是：酒店生意越忙，员工之间的矛盾越多，员工之间的矛盾越少，酒店生意越少，员工之间的矛盾就越多。 （三）为什么一个国有酒店的普通收银员能到国际品牌酒店做西餐主管 我认识一位原来在国内有酒店工作的普通收银员，他跳槽到一家即将开业的某国际假日酒店，半年以后，他居然成为这家国际假日酒店的一位西餐主管？ 我很好奇，于是问她：“你既不会做西餐，也不懂管理，怎么能做西餐厅主管了？ 那位女孩十分兴奋地说：“这个你当然不知道了。我在假日酒店接受了半年的培训，他们教我怎么做主管，考试合格后才升为西餐主管，我当然没有问题了！ “赔重在理论，“训”却重在操作训练，例如培训员工学会“微笑”服务。“培”只要三分钟：什么是微笑，很简单，拿一根筷子，平放在嘴上，然后照着镜子如果两边嘴角往下弯，表示不高兴，是苦脸；如果两边嘴角往上翘，就是微笑，当然微笑得有个标准，我们中国人含蓄，讲究笑不露齿。可是西方人不是这样，他们标准很明确，比如尔玛规定：见了客人要面带微笑——请露出8颗牙齿。但我后来观察发现，中国人微笑时也是露出6到8颗牙齿最美。这是微笑的理论培训，也叫“培” 可是，要使10位员工都能达到标准的微笑，至少要训练三天，怎么“训”？ 每人发一面镜子，每位员工每天面对镜子笑，笑到自己认为最美为止，然后到邻班那里进行考试，如果邻班说可以了，员工在到经理那里考试：如果经理说可以了，训练才算真正结束。以后员工见到每位客人微笑时就按这个标准去做。 正是通过这样的“培训”，这位做西餐主管女孩一年以后又跳槽，据然做了当地一家雷迪森广场五星的西餐厅经理（原来那家假日酒店为四星级），可见他做得很优秀。 这就是培训的神力力量。 但在我们大部分中国人开的酒店中，员工往往是得不到培训的，即使培训也是只“培”而不训，有些酒店老板在新建大楼。硬件装修方面愿意花百花万，千万甚至几个亿，但要花小钱对员工进行培训，他们是绝对不愿意的。 案例 有一次，我建议一位投资几千万装修酒店的李总花一点小钱对员工进行训练，李总笑眯眯地地问我：“邵老师，培训有什么目的呀？ 我回答说：“经过培训，酒店的管理与服务更好了，客人就会排队来吃饭嘛！ 李总十分奇怪地说：“邵老师，我们酒店没有培训客人也是排队才能吃饭的，为什么还要培训？ 三个月后，该酒店的生意开始清淡下来，我再次建议李总对员工 培训时，李总一脸尴尬，很严肃地说：“邵老师，你看清楚，现在酒店连客人都没有，我拿什么来培训啊！ 其实，因为全世界所有的人都喜欢新鲜事物，一旦有新酒店开张，当地人通常都会因为尝鲜而同时涌到那家酒店吃饭消费，因此，即使不经过培训，新开酒店生意有时也会很好。 但这种未经培训或者不到位的酒店开张三个月后，生意肯定会一落千丈，所以我始终有个观点叫“三月策略”。 什么叫做：“三月策略”？ 很多老总很担忧地说：“邵老师，我店对面又有更大更新的酒店要开张，竞争激烈，我很担心生意！”我说，没问题，我们就用三个月的时间打倒对手。什么意思？我们知道新开张的酒店在前三个月中往往培训不到位、管理不到位、问题很多，而此时却正好是客人最多的三个月，客人来吃饭发现，这家酒店寀上不来，服务不好，连结帐都很慢，甚至经常搞错，客人就会说：哎，这种店结帐都很慢，甚至经常搞错，客人就会说：哎这种店怎么吃饭呀？还是回到原来的酒店好！这就是老酒店的“三月策略”。 如果您是新酒店老板，也有自己的“三月策略”。即用三个月打到周围的老店对手！但前提是新店一定要开张以前培训到位，一旦开张全部到位：一流环境和设施，一流的服务，一流的菜肴、价格合理，刚开张正是客人最多的三个月，客人一来就会发现这家新店的环境设好，菜肴服务更好，更关键的是合理的价格，客人会说：有什么好的酒店，我为什么还要到其他地方用餐了？这就是新酒店的“三月策略

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